Il Sole 24 Ore, 27 marzo 2019
L’orario Nestlé pensa a mamma e papà
Il congedo di paternità di 15 giorni retribuiti al 100% (rispetto ai 4 + 1 previsti dalla legge). Lo smart working libero, con la possibilità di poter lavorare da remoto anche tutti e cinque i giorni della settimana. Nelle sedi di Perugia ed Assago spazio, rispettivamente, ad un asilo nido aziendale e ad una struttura convenzionata. Ma anche accordi ad hoc per acquisti agevolati di libri scolastici, prezzi di favore per famiglie, fino ad arrivare al “buono” metro per favorire trasferimenti più sostenibili dei dipendenti.
Sono alcune delle misure per spingere la conciliazione tra vita lavorativa e privata messe in campo dal gruppo Nestlé che è presente in Italia dal 1875, quando è stata depositata a Milano l’etichetta «Farina lattea Nestlé», con 10 stabilimenti, oltre alla sede centrale di Assago, che occupano oltre 4.300 dipendenti (Perugina, Buitoni, acqua S. Pellegrino, acqua Panna, Levissima, Nespresso, Nestlé Purina, solo per citare i principali marchi).
«In Nestlé Italia – racconta in questo colloquio con Il Sole 24 Ore, il direttore delle risorse umane, Giacomo Piantoni (52 anni), due figli, Camilla (19 anni), e Alessandro (15 anni) – il sostegno alla genitorialità è un valore: non ritengo che sia frutto del caso che in media abbiamo 1,5 figli per dipendente, l’11% in più rispetto alla media nazionale. Nel 2016 sono nati 42 bambini, nel 2017 siamo saliti a 93 e lo scorso anno abbiamo raggiunto quota 125. Numeri che testimoniano come, in questi anni, siamo riusciti a creare un ambiente di lavoro sereno e inclusivo, dove le persone si possono esprimere al meglio e sono coinvolte negli obiettivi dell’azienda».
Proprio per il suo “kit genitorialità”, Nestlé Italia è stata invitata, assieme ad altre aziende, a Roma, dal ministro per le politiche per la famiglia Lorenzo Fontana, con l’obiettivo di condividere e diffondere le buone pratiche, per incrementare la natalità. L’idea che ispira le iniziative del gruppo, come sottolinea Piantoni, è «quella di cercare di migliorare la vita non solo ai nostri dipendenti, ma anche ai nostri consumatori, in primis i più giovani».
Il congedo di paternità a 15 giorni è utilizzato dal 46% dei dipendenti, ed ha più successo nelle fabbriche. A Perugia è stato aperto un asilo nido aziendale con il 60% della retta coperto dalla Nestlé, ad Assago invece c’è una convenzione con una struttura privata, ma anche in questo caso è previsto un contributo per chi viene a lavorare e lascia i figli al nido.
Tra gli strumenti per meglio conciliare il lavoro e la vita privata c’è lo smart working – ha molto appeal tra il middle management (quadri) e le donne. «Il 40% dei nostri manager sono donne – aggiunge Piantoni -. Lo smart working si chiede liberamente: per tutti i white collar, previo allineamento con il proprio team, si decide se lavorare in ufficio, da casa o da remoto. La prima sperimentazione di lavoro agile risale al 2013. Oggi ad Assago il 50% dei 1.200 dipendenti fa almeno una giornata di lavoro agile al mese; in media ci sono tra 1 e 2 giornate di lavoro agile al mese».
Il buon esempio deve venire dall’alto e anche l’Hr manager di Nestlé Italia fa smart working: «Una o due volte al mese svolgo il lavoro agile da casa – spiega Piantoni -, soprattutto se ho attività che richiedono una grande concentrazione o un gran numero di telefonate. Tutti in azienda hanno il computer portatile che, installando dei software specifici, si trasforma anche in “telefono fisso”. Il tutto è regolamentato da un accordo con il sindacato».
In Nestlé si continua a fare anche il telelavoro, frutto di accordi individuali, che si svolge da casa in giornate fisse della settimana, ma è uno strumento meno flessibile dello smart working: «Può capitare che un dipendente abbia un figlio con la febbre, può chiamare il suo capo e lavorare da remoto – aggiunge -, svolgendo le stesse attività che avrebbe fatto dall’ufficio. Con lo smart working si viene valutati in base alla performance e non alla presenza in ufficio. Da tempo abbiamo sposato questa filosofia aziendale, il badge c’è solo per sapere se fisicamente la persona è in sede, per problemi legati alla sicurezza, non si fa più il controllo dei cartellini di entrata e uscita. Alla base c’è un rapporto di fiducia e di responsabilizzazione che prima riguardava i soli venditori ed adesso coinvolge una platea più ampia. Con alcuni limiti: si può fare per le attività d’ufficio, non nel lavoro sulle linee produzione. Ma magari arriverà anche lì».
Con il lavoro agile si sono liberati gli spazi che hanno consentito di ospitare nella sede di Assago il nuovo hub internazionale di Information Technology. «Abbiamo rivoluzionato il concetto di spazio in azienda, con aree open space e scrivanie libere si dà meno peso alle gerarchie e più alla collaborazione, al lavoro in team – continua l’Hr manager-. Nell’area risorse umane cambio spesso scrivania, ma sono contento perché posso stare più vicino ai miei collaboratori. Ad ogni attività corrisponde una tipologia di spazio. Abbiamo un gran numero di mini sale riunioni, zone silenziose prive di telefoni dove ci si reca quando bisogna concentrarsi. Questo cambiamento ha incontrato qualche resistenza in alcuni manager ancora vecchio stampo, abituati a lavorare in uffici chiusi, ma non intendiamo fermarci». Il passaggio successivo? «Abbiamo aperto una riflessione sulla creazione di squadre che lavorano su un progetto auto-organizzandosi il proprio tempo. Ad Assago abbiamo anche spazi relax come l’area biblioteca o sale dove portare gli animali domestici, abbiamo visto che fa bene alle persone che li considerano dei membri di famiglia».
La conciliazione tra vita lavorativa e privata poggia anche su una serie di servizi in azienda: ad Assago, un paio di giorni alla settimana è a disposizione una banca che apre gli sportelli ai dipendenti, inoltre è stata assunta una dottoressa di medicina del lavoro, affiancata da un’infermiera. Oltre a svolgere le attività previste dalla legge, consentono ai dipendenti di effettuare i prelievi in azienda, anziché andare a fare gli esami nei laboratori. «Partecipiamo al programma Know Your Numbers lanciato dalla case madre – prosegue Piantoni – mantenendo la privacy, è prevista la mappatura dello stato di salute dell’azienda, per avviare iniziative di prevenzione o di cura delle problematiche emerse».
Tutte queste iniziative hanno un impatto sull’assenteismo che è ridotto ai minimi termini; con il lavoro agile le assenze sono inferiori all’1% in un contesto di gruppo in cui sono mediamente meno del 3%, un livello fisiologico. «Abbiamo avuto vantaggi anche sulla riduzione dei costi – continua l’Hr manager – visto che il numero di ore straordinarie è calato, e non c’è più il problema delle ferie residue, avendo raggiunto un accordo per farle tutte entro l’anno».
Un ruolo è affidato anche all’integrativo aziendale: una quota del premio annuale di 2.400 euro (2019) – che crescerà di 200 euro nei prossimi 2 anni-, si può utilizzare per avere servizi dedicati alla previdenza complementare, all’assistenza e alla genitorialità. «Abbiamo sviluppato il welfare contrattuale in molte direzioni per rispondere sempre più ai bisogni dei nostri dipendenti – conclude Piantoni-. Siamo vicini alla metro e per favorire trasferimenti più sostenibili, abbiamo introdotto un contributo annuo per chi viene a lavorare con la metropolitana. Con convenzioni abbiamo ottenuto prezzi di favore per le famiglie dei nostri dipendenti per libri per la scuola, o viaggi, grazie alla massa critica aziendale».