Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

Radiografia del gruppo Sole 24 Ore – L’area del quotidiano, il Sole 24 Ore, ancora in perdita nel 2011 e con un ultimo trimestre fortemente negativo, il business dei collaterali che funziona bene, ma in un mercato in forte contrazione e ancora, l’area professionale che cresce, ma non è tra quelle su cui il management di via Monte Rosa punta, tanto che si inizia a parlare di un’eventuale cessione. Insomma il Sole 24 Ore sta realmente uscendo dal tunnel della crisi come annunciano i comunicati aziendali? In realtà, le prospettive alla luce della lettura dei dati di bilancio 2011 non sembrano tranquillizzanti. Se infatti è vero che c’è stato un miglioramento rispetto al 2010, il consuntivo 2011 conferma l’esistenza di problemi strutturali irrisolti. Due dati lo sintetizzano: il risultato operativo, seppure in miglioramento, rimane negativo (è passato da -47 a -11 milioni, con un miglioramento conseguito solo sul fronte del taglio dei costi, visto che i ricavi hanno avuto una leggera contrazione); la posizione finanziaria netta in un anno si è dimezzata da (84 a 45 milioni), a indicare come la gestione stia bruciando velocemente la cassa, e quel che resta dei proventi raccolti con l’ipo. Se questi sono i dati complessivi, mai come in questo caso la lettura aggregata è insufficiente. Anche se normalmente si parla del Gruppo solo in termini di giornale, in realtà il Sole 24 Ore è da anni un gruppo editoriale articolato e complesso, da decifrare nelle sue articolazioni interne, visto che i singoli settori hanno trend e performance molto differenti. È illuminante al proposito un confronto fra le singole Business Unit (BU) in termini di ebitda (risultato prima di tasse, ammortamenti, interessi e svalutazioni, con dati espressi in milioni di ) sulla base delle informazioni fornite nel sito del Gruppo (si veda la tabella sopra) La gestione del quotidiano Da ciò emerge che il core business giornalistico dell’Area Editrice (il giornale con la pubblicità, la concessionaria System, a cui va logicamente aggiunta l’Area Digital) continua ad avere problemi pesanti. L’ebitda complessivo di Editrice System e Digital è passato da -25 a -21 milioni, a indicare un riequilibrio che non sembra strutturale, soprattutto se si analizzano i dati in dettaglio. Se infatti il conto economico di System ha avuto un miglioramento, a seguito dei tagli dei costi effettuati dal direttore generale Gianni Vallardi, Editrice (la BU del giornale) ha aumentato le perdite, cresciute da -18 a -20 milioni con un peggioramento solo parzialmente compensato dalle performance dell’area Digital (poco più di 1 milione di ebitda). Le cattive performance di Editrice sono state peraltro mitigate da un anno eccellente del business dei collaterali, una performance la cui ripetizione è incerta, alla luce dei trend generali di un mercato in contrazione. Fortemente negativo per Editrice è stato l’ultimo trimestre, in cui le perdite sono passate da -1 a -5,5 milioni. Nonostante i comunicati stampa trionfalistici di crescita di copie pur con l’incremento di prezzo a 1,50 tutta la settimana, e nonostante gli accordi sindacali e il varo dei contratti di solidarietà con la struttura giornalistica, la gestione complessiva dei costi del quotidiano non sembra sotto controllo visto che i risultati economici sono in peggioramento. I rumor di corridoio dicono che nella dialettica interna la direzione del giornale abbia preso il sopravvento sul management imponendo foliazioni e tirature non compatibili, e che lo scontro con Roberto Napoletano sia stato alla base dell’uscita di Gianni Vallardi, con l’a.d. Donatella Treu, che vedeva come una minaccia la figura forte di Vallardi, pienamente allineata alle indicazioni del direttore in termini non solo di scelte editoriali, ma di gestione dei costi. In questo contesto, e con una forte problematica di ricavi pubblicitari, curiosa è sembrata la decisione relativa alla direzione generale di System, con la nomina di Alfonso Dell’Erario, giornalista senza pregresse esperienze di gestione, anche se legato al direttore e uomo di fiducia del presidente Giancarlo Cerutti: per la guida della concessionaria di una società quotata come il Sole 24 Ore sarebbe stato naturale attendersi la scelta di un top management con un’esperienza consolidata nel settore, soprattutto in un periodo di modifiche e profonde trasformazioni della rete di vendita. In sintesi, i problemi del giornale rimangono gravi e irrisolti. Ma la sofferenza dell’ammiraglia è una verità scomoda, che tutti gli interessati (direzione giornalistica, management, vertice di Confindustria) hanno interesse a non evidenziare e a tenere sotto traccia. Il business dell’Area Professionale C’è però un business del Gruppo che compensa parzialmente queste performance, anche se non ha rilevanza e visibilità mediatica: l’Area Professionale (formata da tre unità: Editoria tax and legal, Formazione, Software) i cui risultati rimangono positivi, con un ebitda che passa da 32 a 36 milioni (dal 19 al 21% dei ricavi), con miglioramenti in tutte le linee di prodotto. L’insieme articolato di libri, riviste, banche dati, software gestionali, corsi di formazione ed eventi si è confermato come la cash cow (come dire la mucca da mungere) del Gruppo. È per questo sembrata strana a fine anno l’uscita del direttore generale Eraldo Minella che, partendo quasi da zero, ne aveva guidato la crescita gli anni, avvenuta in primis sottraendo quote di mercato a Wolters Kluwer. Nel professionale anche il software, oggetto di polemiche per le acquisizioni effettuate (Str, Data Ufficio, Esa), ha un ebitda in crescita (da 9 a 11 milioni, dal 14 al 16% dei ricavi), e non rappresenta quindi un reale problema per i conti del Gruppo. Il contributo degli altri business (Radio 24 e la Cultura), pur in crescita, è sostanzialmente marginale (l’ebitda delle due realtà passa da -3,3 a 0,7 milioni). Le strutture centrali di back office Nella lettura complessiva degli economics di gruppo vanno infine considerate le strutture centrali di back office (Direzione, AFC, HR, Acquisti, Comunicazione, Sistemi), i cui costi in buona parte sono allocati nelle BU (modello di full costing), ma in parte significativa rimangono indivisi, e continuano a portare un passivo, -4 milioni anche nel 2011. In questo caso il confronto con l’anno precedente non è omogeneo: la perdita di 20 milioni nel 2010 comprendeva gli oneri di ristrutturazione di tutte le BU aziendali, allocati a livello centrale. Le prospettive Da una parte è stato annunciato che gli obiettivi del piano industriale 2011-2013 sono rimandati al 2014, a marcare le difficoltà che l’azienda continua ad avere; dall’altra si è annunciato per il 2012 un margine operativo lordo «in sensibile incremento» rispetto al 2011. I numeri 2012 parleranno. Nel frattempo, a livello organizzativo il filo rosso della gestione Treu sembra una strategia di frammentazione di business tra loro strettamente integrati: sul fronte del quotidiano, sono state separate le responsabilità dell’area Digital rispetto a quelle di Editrice e di System; e anche l’area Professionale nonostante i risultati è stata scomposta (ora ci sono tre distinte direzioni generali ai vertici di Tax and legal, Software, Formazione), di fatto bloccando il percorso di integrazione dei servizi B2B nel segno dell’online finora perseguito. Nel complesso, sembra in prospettiva poco sostenibile nel medio termine la combinazione fra un giornale che, unico fra i grandi quotidiani, continua a perdere pesantemente (e, tra l’altro, nel 2014 verranno meno gli effetti economici del contratto di solidarietà con i giornalisti) e un’Area Professionale che finora ha recitato un ruolo da protagonista sul mercato, ma si trova ora anch’essa di fronte alla stasi del mercato di riferimento, e alla caduta epocale dei ricavi cartacei, che richiederebbero investimenti e ripensamenti del business (peraltro in astratto giustificati dalla redditività del settore). Ma lo sviluppo dell’Area Professionale non pare la prospettiva di Treu: la scomposizione dell’Area e, a quanto si dice, il progressivo svuotamento delle strutture, la difficoltà a ripensare il portafoglio prodotti e l’assenza di un nuovo modello commerciale sembrano denotare di disinteresse verso una strategia innovativa nel settore, il che sembra prefigurare un quadro di progressivo indebolimento. Un esito di cui si parla è la cessione di parte dell’Area Professionale (il software gestionale) o di tutta l’Area nel suo complesso: operazioni queste che porterebbero importanti plusvalenze, e soprattutto, cassa fresca per far fronte alle tensioni finanziarie che si prospettano. Ciò consentirebbe di investire enormi, ulteriori risorse sul giornale, nel suo processo di trasformazione verso il business online. La cessione di pezzi del Professionale potrebbe essere vista con favore anche dalla stessa Treu, che a fronte delle prospettive di un business sì in incremento, ma a tassi decisamente più bassi delle crescite esponenziali ipotizzate nel piano industriale, potrebbe non essere insensibile a una modifica del perimetro del Gruppo. Naturalmente la partita della gestione aziendale si combina con quella più alta del confronto confindustriale, dove la dialettica Bombassei-Squinzi potrebbe avere come punto di confronto anche la governance del Sole 24 Ore, nel passato cassaforte e fiore all’occhiello dell’Associazione, e oggi fonte di problemi, imbarazzi e incertezze strategiche.

MARCO LIVI